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「日本企业都只有战术，没有战略」记者：丸山先生说过，出井先生一开始是反对PlayStation计划的吧。后来PlayStation成功后，和出井先生的关系有变化吗？
丸山：关于他的事情，我不想说太多。
可以拿出来说的，也只有在索尼面临严重财务负担时，把当时美国索尼影视娱乐（SPE）的两名高层辞退掉这件事情。那是出井先生的功绩啊。当时SPE由于放任经营，成为了索尼负债的因素之一。这件事情其实被刊登过，所以很多人应该都知道的。当时因为盛田先生和大贺先生都对那两个美国人很喜欢，所以美国SPE那边就交由他们全权负责。后来出井担任CEO后，为了整肃就把那两个人给辞退了，这是大家都公认的功绩。
具体的事情我不太想说，就举个例子。日本在太平洋战争的时候，兵站是很破烂的，这部分不做好的话就不利于长期战争。所以兵站不安置妥当就不利于战略的推进。而日本就是战略不行，全靠战术，没有长远的考虑。
出井最后，把短期利润和股价都提升上去了。所以他担任索尼社长的时候，前半部分看起来是很风光的。以当时的趋势来看，那个做法是成功的。
出井提出的时价总额经营在当时很流行，但是并没有考虑到自身的实际价值观和轴心，毫无战略的情况下就跟着趋势走了。短期的业绩还有股价确实是涨了，但因为没有发现新的成长点，所以就陷入了长期低迷。
这不只是索尼的问题，之所以用日军做例子就是因为日本的企业都这样。最近东芝也有这种倾向，他们做得更加极端，为了让外界觉得一切顺利，就极端地提升短期利益，这个是做不长的。
索尼和万代合并的话，会变得更加有趣记者：在出井做CEO的时候曾经提出过「数码・梦想・儿童」这个口号，可以看出那是要把索尼的高端玩具使命延续下去。这如果是作为索尼进入长期低谷的转折点，真的是极大的讽刺啊，都可以载入史册了。
丸山：要说高端玩具的的话，我离开索尼的时候就经常被媒体问到这个问题。然后我就会反问记者「你认为索尼的竞争对手是哪家公司」。
然后大家都会说松下啊，三星这些国内外的电子巨头。我就会说「索尼的竞争对手是万代」。索尼做高端玩具这点我觉得本质上是和万代一样的，不同的只在于是给大人玩还是给小孩玩的。AIBO发售的时候，万代也推出了相似的玩具了。AIBO是30万日元，而万代的机器人只要3万，价格相差了10倍。看起来长得很像的两件东西因为品牌等因素决定了价格不同。两家公司都做玩具，做的事情也是一样的，所以我个人认为索尼的竞争对手是万代。
仔细想想，索尼做的东西和其他电子巨头不一样，索尼做的不是白色家电，也不是社会基础产品，更不是军事关联产品。不是生活的必须品，那就是玩具了。但是我们居然把自己标榜为「电子业之雄」，所以上面的人才会说「如果我们输给京都的花牌店（暗指任天堂）那就很难看了，还是不要做了（PlayStation计划）」。
反复思考的话，索尼也是玩具商啊，我们和任天堂还有万代都是一样的。所以我想假如万代和索尼合并的话那会很有趣。现在还知道索尼辉煌时代的人，基本上有40岁了。我觉得大家都搞错了，索尼并不是一家技术公司，社内社外的人都搞错了。
包括索尼的干部在内，他们自己想着「索尼就该这样做」，所以不也是败给了美国的苹果吗。
所以索尼做不了iPhone吗？丸山：乔布斯先生他很尊敬索尼，把索尼研究得很透彻，所以我想他应该是理解索尼的本质的。因为在技术上索尼并不输给苹果，我们输的是idea，是设计，还有商业模式。我这么说是因为索尼没有理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸、发散出去。
不过iPhone真的是很优秀的产品，简直就是超出了我的想象。应该是01年还是02年的时候乔布斯来了日本，当时我拜托熟人去看了他的发布会，发布会真的很成功。当时介绍的是iPod吧。
后来索尼也做了类似的事情，而且也赶上进度了，只是没想到后面还是落后了。我们没想到那个iPod居然能够集合手机、电脑、相机等多种功能于一身，进而缔造出了iPhone。没有走在iPhone的前面，就是因为没有看出音乐等电子娱乐配信的商业模式，索尼是彻底地输了。有人惋惜地说同样的技术在索尼集团里都有，这些话都太晚了。
大贺先生是每一张发票都会去看的记者：创业时代的人里面大贺先生是丸山先生接触最多的人，你对他的最初印象是怎么样的？
丸山：我进CBS的时候，大贺先生虽然是社长，但是他居然连发票都有亲自查看。他说「发票能看到社员用什么交通工具，哪里到哪里，有没有接待好客户，看到他们的工作情况」。不过索尼当时只有100多人而已，当然可以那么做。他的做法也起到了效果，公司里的人也不敢做什么小动作。即便是从索尼这样的大公司到了小公司也一样，从小公司开始就不允许有不良风气存在，到了SME后也得以继承，果然大贺先生是很厉害的人啊。管理严格的只有歪风而已，只要发票没问题，那么就让社员放手地去干活，这个做法真的厉害。
大贺先生很懂音乐，但是唱片的工作现场那方面却一概不知，盛田先生就命令我去做唱片公司CBS的经营了。这份工作对我来说很合适。这也是大贺先生厉害的地方吧，对金钱管理严格，但是现场工作就全盘放手。
「能理解软件的就只有大贺先生和盛田先生」记者：从索尼退休的人提到大贺先生经常说不能把软件和硬件混在一起。
丸山：令人觉得好笑的是，和松下相比，世人都认为索尼一直都是做电影和音乐的公司，软件方面一定很懂。其实不是那样的，索尼里面不懂的人也很多。在经营层里懂得软件这回事的只有盛田先生和大贺先生吧。
索尼和松下不同的地方在于，大家虽然都收购了美国的电影公司，但是索尼只注入资本，把经营的事情全部交由对方。唱片公司也是如此，只投入资金，把管理交给对方。有这样的胆识，盛田先生和大贺先生真的是很厉害啊。
同样的，CBS更名为SME后也是很自由的。大贺先生还是沿用以前的作风，他说了「你们自由地做事」。所以我们就很随心地去工作了，即便我们经常被硬件的索尼说这说那的，但还是很自由地工作下去。SME的社员都把大贺先生叫做「大贺大明神」来崇拜着，完全不理会硬件方面的方针，大贺先生自己决定方向后就由我们去实行。
我就不说从谁开始有了「硬件与娱乐融合」「硬件与软件融合」这些话了。但是对娱乐很懂的大贺先生说的是截然相反的话，「硬件和娱乐是不一样的」。所以大贺先生就让硬件和软件这两个业务分开隔离，独立经营。
「硬件和软件绝对不能融合」丸山：大贺先生是出了名的善辩。说着「硬件和娱乐两边都很重要」的同时却没有说「融合」，他没有把这两个事情混在一起。所以很明白地告诉做娱乐事业的音乐业务社员不要在意那些做硬件的人，自由地做好工作。虽然大贺先生的方针是「硬件和软件绝不融合」这条铁律，但是随着时代的改变就有些人开始要尝试把硬件和软件融合了。大贺先生很重要的一点，就是「我不懂实际情况，所以就全权交给你们」这种做法。理解不了这一点是做不了软件业务的。
记者：丸山先生说过，除了大贺先生还很尊敬伊庭先生（伊庭保，索尼初代CFO），你们两人是一种什么样的合作关系呢？
丸山：刚刚我说了，索尼总部里都是些优等生（心态的人），能容得下我这种说话粗鲁的人就剩下伊庭先生这些少部分人士了。就算我粗鲁地和伊庭先生唱反调的时候，他也还是微笑着，这种人在索尼总部里面就剩他一个人了。我喜欢伊庭先生，所以SCE成立的时候我听从了大贺先生和伊庭先生的话。我并没有从盛田先生那里得到些什么，所以我不是盛田先生的弟子。但我可以说是大贺先生和伊庭先生的弟子，所以我就是盛田先生的徒孙了。
因为这种关系，就算盛田先生是索尼的创业者，我也不对他抱有特殊的感情，能够冷静地去分析。对于索尼的凋零，我的看法就是这是没法避免的事。所以我能向伊庭先生很露骨地提出各种相左的意见，我知道有时候我和伊庭先生的想法不一样，但是每次都直接地说出来了。对于我那些粗暴的意见，他都很细心地听完了。所以现在我和伊庭先生的关系很好，就算理念已经不一样，但还是能很好地相处，那就是因为他宽容大量。
最开始遇到伊庭先生的时候，是PlayStation要开始开展业务的时候。那时候就觉得这个人很优秀，不愧是索尼总部的人物，到现在也偶尔压着伊庭先生说话。
记者：伊庭先生从2014年11月开始就多次向索尼现在的经营层提交经营改革提议书。伊庭先生没有邀请丸山先生你参加这一活动吗？
丸山：我不是母公司的人，而是从子公司退休的员工，从很早以前开始就能听到总部那边一直出现很多怪事。因为立场不同（伊庭先生是总部的人），所以才造成了我和伊庭先生的意见不一样吧。
这个事情很难说明清楚。他担心的是「索尼明明是电子行业起家的，最近反而在电子行业渐渐消失了」，这个和盛田正明（盛田昭夫的弟弟，担任过索尼副社长）的意见是一致的。为何会造成现在的索尼偏离创业时期的索尼，以伊庭先生为首的退休人员们给出的说法是「霍华德·斯金格和平井他们那一直轻视电子业务的经营手法造成的」，而不能恢复到创业时期那样的原因是「不是电子业务出身的平井一直在那里坐着」。不管对与错，伊庭他们的看法是平井不适合领导索尼，以及主张「索尼是电子业务起家的，绝不允许没了电子的气息」。
但是我并不这样认为。我作为伊庭先生的弟子，很严肃地在这里说一句「要先看清索尼到底是不是一家电子公司」。我不知道现在平井对索尼的经营到底有多深思熟虑，但是索尼现在注重娱乐和软件的路线也不一定是错。
索尼退休员工中兴起的久夛良木期待论记者：伊庭先生并没有直接评价过久夛良木先生，但是他却有支持久夛良木先生当上领导层的想法。除他以外也听到其他退休人员支持久夛良木期待论的声音。
丸山：我觉得他本人并没有要做索尼社长的意图吧。他是个聪明人，就算他以前是个多么厉害的技术者，在这个网络全盛时代里，他已经有了「我已是一个老古董」的觉悟了。
现在那些索尼的退休元老不管怎么样都想把平井拉下来，但问题是没有候选人，于是他们就说「啊啊，那就久夛良木吧」。现在他们的最大问题就是「平井下台后的社长位置到底由谁来当更合适」，这个问题他们谁都回答不上。只经历过全盛时期的退休人员们，他们能看得上眼，能够接下下任索尼领导者的人，根本不存在于现今的索尼之中。他们那样反对平井根本就是不负责任。
「富裕地方的大少爷」＝索尼记者：回过头看，盛田先生不只是电子，还把音乐、电影、金融事业扩大了。你是怎么评价他的才干呢。
丸山：要把盛田先生和松下的创始人松下幸之助相比较是一件比较简单的事情。索尼的多元化和他的生长环境有关。
松下的创业者松下先生，他不是出生于富裕家庭，他是做灯泡插座而出世的。所以到现今为止，松下还在做灯泡，还有各种生活必须的白色家电，以及住宅、社会基建等。但是同样是电机公司的索尼，虽然还做电视和音响这类家电，却不做白色家电。这是因为松下先生和盛田先生的出生家庭环境不同所致。所以松下生产生活必须品，而索尼则不是必须品，只生产接近娱乐享受的东西。因为盛田先生是一个出生在名古屋酒窖里的大少爷，挺喜欢豪华的生活吧。
所以他喜欢音响，相机，连音乐电影也很喜欢。
那就是喜欢时髦生活的酒窖大少爷盛田先生。就在那个日本所有人都贫困潦倒的时代里，一个有钱的人创立了索尼。所以盛田先生就在索尼里做着自己想做的事情。
盛田先生是个「软件人」记者：这真是一个崭新的索尼论。但是这也解释了为什么索尼有这么多种投资组合，却没有协同性。「索尼到底是一家什么公司」，能够一下子说明清楚这个问题的人，索尼内外都没有。
丸山：冷静看待盛田先生所做的事情，有几个点可以看出他不像是做电子业的。因为如果是电子硬件公司的话，为什么不生产白色家电。如果是技术公司的话，为什么不像重型电机公司那样进军社会基建。明明创业时期还做过电热毯、电饭锅这些家用电器，但是公司有余力发展后并没有继续做回去。
另一方面，却在美国开始收购电影公司和音乐公司，这种想法如果不是做软件的人是想不出来的。另一个索尼创业者井深先生肯定是个做硬件的人。至于盛田先生，我认为他就是个做软件的人吧。
做电子硬件的人在生产上，每一毫、每一分都要省，但是做软件的人并不是这样。事实上，盛田先生收购了美国电影公司后，对其进行放任管理，而且资金上更是不闻不问。这种做法以普通的硬件人眼光来看简直就是难以理解的行为。
不只是内容产业，还涉足到金融业。连银行、保险这些金融类的事情都想做的人，这就是盛田先生。而在他身边听取他的愿望，并让其实现的，那个人就是伊庭先生了。
这样来看的话索尼的历史就是，使用电子业务的收益，让乡下的时髦大少爷拿到他小时候喜欢的电影、音乐公司。
实际上如今索尼的业务一惯性到底在哪里，估计谁都答不上来。没有固定的战略，没有一贯性，只是盛田先生想做什么就做什么。所以现在索尼到底是家什么样的公司真的不知道。
奇怪复杂的业务组合，不管是谁经营都是难事记者：创业者时代已经过去了，后来的社长应该被很多复杂的业务投资组合集团捆绑着。一个人居然能管电子业到娱乐业，真的让人难以置信。
丸山：就因为那样，所以说创业者们都很厉害的，决策也非常的迅速。创业者们过世，社长也随之更替，创业者们原来是出于什么考虑才把事业做得那么复杂的，也就没人能说得清楚了。
时代在变，外部的人都说「彻底的统治管理」，政府的人说「要在董事会增加社外董事」「股东意识经营」等。在还没准备成为社长的情况下就被这些麻烦的事情压过来，然后被人命令「去做社长吧」，在这种状态下就任索尼的领导人，肯定得晕头转向。
要把索尼集团这些个生命周期和特征都不同、几乎没有协同效果的业务规划整合，眼前要怎么去经营，将来要成为什么样的企业，谁都无法想象。这个答案大概只有盛田先生才知道了。
索尼并没有做中长期的播种记者：你觉得今后索尼应该成为什么样的企业呢？
丸山：我也不知道索尼以后应该成为什么样的公司啊，说这些事情可能会引起像晕光作用一样的后果。粗鲁地说，索尼的「硬件公司，技术公司」时代已经完结了。
现在索尼的图像传感器等业务发展得不错，业绩也在回复。图像传感器的根本是30年前的岩间和夫（前索尼社长）先生播下的种子，现在终于结果了。这种长期的播种最近都没有在做，现在也没有。因为没有为将来播下种子，所以就算现在有回复的趋势，以后会变成怎么样那就很明显了。
太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离「技术」这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。
索尼现在已经是以娱乐事业为核心，用软件与产品给用户带来快乐的公司，不要以为还和以前那个做硬件的公司一样。虽然还能认为「索尼的产品好厉害」，但实际上并不是什么军用级产品，大半都是娱乐向的技术。所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。
最重要的事情再说一遍！索尼的本质就是高级玩具公司啊。
后记：首先感谢大家一直以来的支持，由于对丸山茂雄先生的采访原文非常长，所以爱活网花了7篇的连载进度才得以刊载完毕。
丸山茂雄作为索尼的元老之一，却没有在索尼总部工作过。他为人相当低调，提到PlayStation之父，大家第一时间想到的就只有久夛良木健，而忽略了同为SCE创始人、被当时大贺典雄社长托付扶持久夛良木的丸山。可以说，没有丸山就没有PlayStation的成功。对于PlayStation，久夛良木贡献了硬件上的力量，丸山则贡献了软件上的力量。最终PlayStation业务成为索尼集团内一个特殊的存在，在数字时代迷失方向的索尼集团中，唯有SCE（如今SIE的前身）看到了数字时代的本质。
或许正是因为丸山的软件气质，以及并没有在索尼总部工作的经历，所以他才能毫无感情地看待索尼总部存在的问题。丸山曾经提到，他是伊庭保先生（索尼初代CFO）的弟子，但他与伊庭先生不同，他是分公司的人，与伊庭先生持有不同的立场。伊庭先生认为索尼是技术起家，索尼的经营者就应该是懂技术的人，因此平井一夫没有资格担任索尼社长。
但丸山则认为，任何事业都有其寿命，索尼的电子事业已经行将就木，是时候转变业务的发展方向，勇于改变。盛田昭夫先生和大贺典雄先生，都致力于让索尼结构多元化，所以才收购了电影、音乐公司。但当年的这些投资，却没有结出很好的果实。这主要是因为创业一代的隐退，后继者无法理解创业一代的经营理念所致的吧。索尼拥有自己的内容，苹果能做到的，索尼也一样能做到，但可惜索尼一直没有迈出那一步，而是执着于消费电子。丸山感到痛惜的地方，就在这里。
索尼的本质就是高级玩具公司，这样的说法会出自丸山之口真的非常有趣，也足以证明他是一名洞察力非常强的软件人。索尼的对手不是松下、三星，而是万代。丸山的出发点完全没有将索尼看成是一家电子科技公司，他所看到的索尼是一家带来快乐的公司。类似的话，平井一夫也曾经说过，他说“索尼是一家满足好奇心，给大家带来感动的公司”。
正因为是一家提供快乐的公司，所以索尼没必要拘泥于电子业务。它完全可以抛开过去的执念，重新规划未来的发展蓝图，丸山是这样认为的。虽然是电子，但索尼曾经的那些畅销产品如Walkman、PlayStation，甚至是后来的AIBO机器狗、QRIO机器人，乃至如今的全画幅微单，不都是属于玩具的范畴吗？所以，索尼的本质是娱乐，这一点与松下、三星是不一样的。
过去，索尼被称为“技术的索尼”。如今，“娱乐的索尼”也未尝不是一个合适的定位。最重要的是，索尼的产品还能否重新被人们捧在手心，给人们带来快乐。只要认清这一点，无论是技术还是娱乐，都无关紧要了。
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